加入儿童服装行业先做好心里准备
进入童装行业之前，企业应该问问自己几个问题。
1.企业对童装了解多少?企业对品牌经营了解多少?企业对连锁经营了解多少?企业适合做童装品牌吗?企业准备好了吗?
也许企业了解到服装品牌经营动辄上千万，而童装品牌经营相对难度小;但是否知道童装品牌经营其实比其他类别服装品牌经营要复杂得多，并且实现目标也会不如其他类别服装品牌那么可观吗?
企业是否进行过童装品牌经营方面的可行性论证，企业具备相应的资源吗?如童装研发资源、如市场资源、如人力资源、如资金实力，企业适合做童装品牌吗?
连锁经营是一揽子工程，企业了解了吗?如果采用特许经营方式，企业准备如何与加盟商合作?
并且，企业有多大市场承受能力?---包括品牌推广费用和品牌打造时间，包括市场开拓压力和时间，包括供应链和资金链压力，包括库存压力，包括来自竞争品牌和市场的压力等。
2.也许企业做过服装，也许做过品牌，但企业是否做过关于童装、关于童装品牌、关于童装市场等方面的市场调研。
不管企业曾经有多成功，但童装品牌经营有其特殊性，儿童消费有其复杂性。曾经的惯性思维可能会伤害企业品牌新项目。
3.这一轮的童装进入者，大都有其发家产业，他们的常态思维是，巩固原业务或原产业，发展新的业务领域童装品牌项目。
需要注意的是，对新、老业务的分别关注或投入程度，决策层的专业程度和包容程度，新、老人事的平衡，新业务的智慧之选经营预期等都会成为或促进或制约新项目顺利展开的关键。
新项目在一定的时间段里未必如老项目那么赢利，企业能坚持住吗?
4.新项目之所以为新，在于对某些人而言甚至对企业而言是个完全陌生或部分陌生的领域。
也许企业已够见多识广，也许企业对老业务得心应手，如果企业不具备新业务的相关常识或对新团队授权与监督不协调的话，这些并不阻碍企业对新业务决策时的优柔寡断。因为企业对新事物总是心存戒备，包括对新的项目负责人，包括对新项目的有关事宜本身，可能因为企业没有判断的常备知识，还可能因为原业务核心人员所持意见对企业影响很大。
如果，不但没有市场知识积累和调研，还缺乏品牌起码的常识。没有相关知识哪来判断和选择的标准，如果再不敢相信专业的意见，企业的决策当然会走调。
如果，决策者不具备相关知识，不尊重市场、行业、时尚等规律偏要而按个人喜好决之、为之，那就会走弯路。
包括决策层在内，团队做好针对新业务的学习准备了吗?
5.对有些人而言，"专业"更多指知识。但对管理者特别是决策者而言，"专业"更是一种观念和思想、一种感悟和眼光、一种精神和态度、一种思维方法和处事流程，是一种决策水平。这对于新事物的选择和决策尤为重要。
6.在企业经营活动中，一些决策者因为对新项目、新现象心中没谱，这时他会试着去征询他事业圈或生活圈中的人，偏偏这些圈中人大多和他一样并不具备专业常识或者只投其所好，这时，真正的专业方案大多结局悲惨：要么方案被莫名其妙的拖下去，二是专业的被否定，展现出来的往往是"四不像"。
童装品牌经营不是"赶集"，我们可以学一学商两点方式：首先必须有个对待专业和非专业的区别态度，其次，企业必须建立起企业内部和外部的专业信息渠道，包括信息收集、信息分析、信息评估和决策。
千万别让内、外部的真知灼见消弥于企业决策层的"圈子"中。
也许企业会为新项目聘请专业的操盘人，也许企业希望新人能迅速融入企业中来，但包括决策层在内的企业团队是否为新人的融入主动做过一些事呢?
7.品牌经营是一项系统活动，有前因、过程和后果还有续集，所以企业经营行为必须有一定的流程。
事实上，除了一些知名品牌企业，大部分刚涉足品牌经营的企业要么无计划、无过程、无沟通、无衔接的运营随意化;要么就一些小事争论不休，管理程序教条、复杂，反应缓慢、拖拉。
流程是为了提高/增加沟通顺畅，它的目的是简易、明确、效率。太随意不行，太教条也不行。
8.像其他类别服装品牌一样，童装品牌打造不可能一蹴而就，并且在经营过程中会遇到种种问题或危机，企业是否能担当得住呢?
企业是否能为运营团队、为加盟客户、为供应商、为目标消费者、为儿童服装品牌的成长提供足够强的信心和扶持吗?
9."事业部"非事业部。
近两年，有一个词在服装企业中出现的频率很高---事业部。外贸企业转做内销的会出现"内销事业部"，品牌企业进行新品牌延伸的的，会有个"某某品牌事业部"。
那么企业的"童装事业部"是否名符其实呢?
很多所谓的事业部其实仅是营销部或招商部而已，并且，企业在选择事业部负责人时多青睐的是其营销履历甚至招商履历，于是事业部成了营销部或者招商部了。这样的事业部很难担当一个新品牌从战略到策略、从策略到战略的执行和掌控。
企业的"童装事业部"是否聘请到具全局眼光和全局能力的品牌操盘人呢?它的功能和职责是否能的发挥呢?
10.企业品牌比产品品牌更为重要。
本土企业做品牌这么多年，其实差不多做的是产品品牌，品牌生命力不长是通病。
也许经过这么多年的历炼，本土企业已到了做企业品牌的时候了，包括团队建设、包括产品品牌规划、企业公关形象、企业经营的不断创立等，这些因素共同铸就的企业品牌的生命力才可能更时间久。
近年，包括童装在内的服装行业不时有品牌经营碰壁或搁浅的事发生，这是我们都不愿意看到的。
但也有这么一个童装品牌，开始时底子很薄，但企业一直坚持不松懈、不分心，几年下来，这个品牌不但生存下来，并且做得很出色。
有一个问题是值得思考的，为什么本土企业的企业服装品牌寿命不长，有些品牌甚至中途夭折！
1.企业对童装了解多少?企业对品牌经营了解多少?企业对连锁经营了解多少?企业适合做童装品牌吗?企业准备好了吗?
也许企业了解到服装品牌经营动辄上千万，而童装品牌经营相对难度小;但是否知道童装品牌经营其实比其他类别服装品牌经营要复杂得多，并且实现目标也会不如其他类别服装品牌那么可观吗?
企业是否进行过童装品牌经营方面的可行性论证，企业具备相应的资源吗?如童装研发资源、如市场资源、如人力资源、如资金实力，企业适合做童装品牌吗?
连锁经营是一揽子工程，企业了解了吗?如果采用特许经营方式，企业准备如何与加盟商合作?
并且，企业有多大市场承受能力?---包括品牌推广费用和品牌打造时间，包括市场开拓压力和时间，包括供应链和资金链压力，包括库存压力，包括来自竞争品牌和市场的压力等。
2.也许企业做过服装，也许做过品牌，但企业是否做过关于童装、关于童装品牌、关于童装市场等方面的市场调研。
不管企业曾经有多成功，但童装品牌经营有其特殊性，儿童消费有其复杂性。曾经的惯性思维可能会伤害企业品牌新项目。
3.这一轮的童装进入者，大都有其发家产业，他们的常态思维是，巩固原业务或原产业，发展新的业务领域童装品牌项目。
需要注意的是，对新、老业务的分别关注或投入程度，决策层的专业程度和包容程度，新、老人事的平衡，新业务的智慧之选经营预期等都会成为或促进或制约新项目顺利展开的关键。
新项目在一定的时间段里未必如老项目那么赢利，企业能坚持住吗?
4.新项目之所以为新，在于对某些人而言甚至对企业而言是个完全陌生或部分陌生的领域。
也许企业已够见多识广，也许企业对老业务得心应手，如果企业不具备新业务的相关常识或对新团队授权与监督不协调的话，这些并不阻碍企业对新业务决策时的优柔寡断。因为企业对新事物总是心存戒备，包括对新的项目负责人，包括对新项目的有关事宜本身，可能因为企业没有判断的常备知识，还可能因为原业务核心人员所持意见对企业影响很大。
如果，不但没有市场知识积累和调研，还缺乏品牌起码的常识。没有相关知识哪来判断和选择的标准，如果再不敢相信专业的意见，企业的决策当然会走调。
如果，决策者不具备相关知识，不尊重市场、行业、时尚等规律偏要而按个人喜好决之、为之，那就会走弯路。
包括决策层在内，团队做好针对新业务的学习准备了吗?
5.对有些人而言，"专业"更多指知识。但对管理者特别是决策者而言，"专业"更是一种观念和思想、一种感悟和眼光、一种精神和态度、一种思维方法和处事流程，是一种决策水平。这对于新事物的选择和决策尤为重要。
6.在企业经营活动中，一些决策者因为对新项目、新现象心中没谱，这时他会试着去征询他事业圈或生活圈中的人，偏偏这些圈中人大多和他一样并不具备专业常识或者只投其所好，这时，真正的专业方案大多结局悲惨：要么方案被莫名其妙的拖下去，二是专业的被否定，展现出来的往往是"四不像"。
童装品牌经营不是"赶集"，我们可以学一学商两点方式：首先必须有个对待专业和非专业的区别态度，其次，企业必须建立起企业内部和外部的专业信息渠道，包括信息收集、信息分析、信息评估和决策。
千万别让内、外部的真知灼见消弥于企业决策层的"圈子"中。
也许企业会为新项目聘请专业的操盘人，也许企业希望新人能迅速融入企业中来，但包括决策层在内的企业团队是否为新人的融入主动做过一些事呢?
7.品牌经营是一项系统活动，有前因、过程和后果还有续集，所以企业经营行为必须有一定的流程。
事实上，除了一些知名品牌企业，大部分刚涉足品牌经营的企业要么无计划、无过程、无沟通、无衔接的运营随意化;要么就一些小事争论不休，管理程序教条、复杂，反应缓慢、拖拉。
流程是为了提高/增加沟通顺畅，它的目的是简易、明确、效率。太随意不行，太教条也不行。
8.像其他类别服装品牌一样，童装品牌打造不可能一蹴而就，并且在经营过程中会遇到种种问题或危机，企业是否能担当得住呢?
企业是否能为运营团队、为加盟客户、为供应商、为目标消费者、为儿童服装品牌的成长提供足够强的信心和扶持吗?
9."事业部"非事业部。
近两年，有一个词在服装企业中出现的频率很高---事业部。外贸企业转做内销的会出现"内销事业部"，品牌企业进行新品牌延伸的的，会有个"某某品牌事业部"。
那么企业的"童装事业部"是否名符其实呢?
很多所谓的事业部其实仅是营销部或招商部而已，并且，企业在选择事业部负责人时多青睐的是其营销履历甚至招商履历，于是事业部成了营销部或者招商部了。这样的事业部很难担当一个新品牌从战略到策略、从策略到战略的执行和掌控。
企业的"童装事业部"是否聘请到具全局眼光和全局能力的品牌操盘人呢?它的功能和职责是否能的发挥呢?
10.企业品牌比产品品牌更为重要。
本土企业做品牌这么多年，其实差不多做的是产品品牌，品牌生命力不长是通病。
也许经过这么多年的历炼，本土企业已到了做企业品牌的时候了，包括团队建设、包括产品品牌规划、企业公关形象、企业经营的不断创立等，这些因素共同铸就的企业品牌的生命力才可能更时间久。
近年，包括童装在内的服装行业不时有品牌经营碰壁或搁浅的事发生，这是我们都不愿意看到的。
但也有这么一个童装品牌，开始时底子很薄，但企业一直坚持不松懈、不分心，几年下来，这个品牌不但生存下来，并且做得很出色。
有一个问题是值得思考的，为什么本土企业的企业服装品牌寿命不长，有些品牌甚至中途夭折！
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